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企业如何做好增长营销?9000字干货实践经验总结

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行业交流群,时常刷一下存在感,提出自己的业务需求,也可以找到一些合作伙伴;

朋友推荐,一般找到渠道商之后,大家之间也会相互推荐;

项目合作是双向的,对于供应商TA有自己的标准,对于项目提供方也有自己的考核要求,只有双方同时满足各自需求的时候才能完成一次合作。一般挑选渠道商需要看一下合作方的规模、资金实力,行业历史经验等。确认好合作之后,准备走合同法务流程,后期结算还有财务流程。

这中间涉及到见面沟通谈判,项目现状要求,合同细节条款,费用结算周期。总之能完成一次供应商谈判合作是相当耗时耗力的,所以珍惜每一个能合作的渠道商。合作过程中间,不要过于依赖单个渠道商,建立一两个核心渠道商,再逐步测试。合作是双向的,甲方也不是baba,遵循合作共赢的原则。

3)活动策划

既然做增长,自然少不了需要一些“抓手”,这里的“抓手”主要是指营销活动。目前APP拉新常见的互联网形式有SEM(搜索引擎营销)、应用市场投放、ASO、社群等,不管哪种形式,最终承载这些流量的载体基本都是营销落地页。

做好营销落地页,自然需要策划一些活动用来吸引用户参与。不同类型的活动效果千差万别,更加需要结合渠道特性去针对性策划。有针对纯新客的拉新活动,也有针对老客的活动设计。一般常见的新客活动页面就是注册APP送新人礼券这种形式,老带新活动页面设计主要的关键是页面内容整理清楚,礼品展示清楚,活动规则,参与方式等。

整理好需求文档,跟开发/测试/前端都要提前沟通清楚,将不明白的地方提前归纳好。设计师/交互师都需要提前沟通清楚,页面反复修改,为了减少修改,建议提前想好如何设计页面和策划,这样会减少不必要的时间浪费。

拿策划图片来说,如果想提升转化率,在策划设计的时候,图片的颜色、文案信息这些都需要花很长时间去思考细节。细节的打磨比想象中要消耗时间和花费精力。

4)产品优化

任何一个活动上线之前一般都需要经过小流量测试,AB测试。用来验证产品本身在投放生产之后是否会有bug出现。即使没有大毛病,在全量投放之后还是需要不断的通过数据反馈和及时优化产品。

比如,活动曝光不足,是投放渠道不够?还是宣传力度不够?点击量/UV量不足是什么原因造成,宣传物料设计不够吸引人,文案不够突出?礼品的实际核销率是否有提升,如果有提升,提升多少,哪个礼品最受欢迎;如果没有提升,能否通过数据排查出原因,找到核心症结,针对性的解决掉问题。

产品优化这块主要还是结合实际数据来判断,特别是一些关键节点的数据进行优化,只有提升了关键节点的数据,才能把握好整理的活动效果。

5)客诉问题

不同于乙方侧重在运营效果侧,甲方上线活动之后,在客服端会花费不少精力。

活动上线之后,出现了客诉问题要怎么处理?是否有完善的机制处理这些问题。客诉问题处理涉及到多方:外部涉及客户,内部涉及客服人员、出现客诉问题的关联方(一般是渠道方)。针对客户的客诉问题,是否有对应的话术、内部排查机制。比如7日内给出答复,实际原因的排查等,及时做好客户安抚工作。

客服人员,虽然都是内部同事,但未必了解运营手上活动的具体细则,是否在公司内部知识库(相关数据进行有序存储的数据库)上传过活动介绍及对应处理方案。渠道对接人,给出问题解答的截止日期,对应的处理措施。

针对客诉问题,周期性汇总和排查,从产品的源头去解决和处理,不能只是单点处理问题,只有追踪溯源才能根本上解决问题。

6)部门对接

作为拉新类的活动属主,内部其他部门前期各类问题自然会咨询会比较多,需要很多耐心去解答各团队的疑问。类似活动本身的问题、客诉处理、费用申请。部门对接工作也是一项需要耐心的事情,在沟通上面需要消耗的时间超过我们的想象。也许问题三分钟能说清楚,但是需要花费十分钟才能沟通清楚。

7)财务问题

涉及到费用的问题永远是需要紧绷神经的,不容有半点差池。财务问题分为内外两部分。内部主要是涉及礼品费用核销类的,外部主要涉及渠道商款项结算。

(a)内部礼品费用

整理好具体的明细数据,做好备份,月度明细,年度总计都需要整理清楚,方便后期内部对账。

(b)外部渠道费用

每家渠道商的费用函、费用明细、渠道数据、确认邮件、投放截图等都需要整理清楚。外部数据需要跟财务、外部渠道商确认无误之后才能发正式邮件。

3、增长实践3.1 统一口径

增长工作牵涉多个团队,所以统一标准就很重要,减少后期扯皮的事情。拉新报表统计口径、外部法务合同模板、财务结算周期、费用申请流程。涉及到费用申请和业绩归属和统计的事情都要提前协商,这是增长工作中大方向上的把控,只有做到总体大盘的不慌不乱才能在后期坚定的执行和反馈。

3.2 参数追踪

拉新获客的数据如何统计,需要一套完整的追踪标准。

1)参数定义

从事过SEM广告投放的同学都比较容易理解,一般都是使用UTM( )参数追踪,设定好UTM参数,即可追踪网站、活动的流量来源,以及不同流量来源所占的比例等。

UTM参数包括5个参数。

,广告来源;

,广告媒介;

,广告关键字;

,广告名称;

,广告内容;

APP使用的参数追踪分为站外路径和站内路径,站外渠道路径使用,渠道子路径使用cid,站内渠道路径使用,对应活动使用。以上参数追踪形式结合各家实际技术条件做参考。

2)材料文档

对应的参数追踪逻辑和标准都需要整理成完整的word文档,对应的Q&A,数据问题对接人等内容以邮件形式整理和梳理发送给各团队对接人。

3.3数据标签

参数追踪问题解决了,接下来自然涉及到运营和广告投放环节了。

这里针对裂变营销这块重点梳理一下。有H5活动,这只是其中的流量载体,流量怎么筛选呢?怎么筛选目标客群呢?怎么能确保投放之后就一定会带来效果呢?

客群选择显得尤为重要,对应到媒体广告平台,可以理解为地域、人群、时段、性别、年龄这些字段,而对于内部存量客群,则可以通过数据标签的形式进行圈定和投放。

比如裂变拉新,想针对老用户投放,那么可以设置标签:已下载APP+近7天活跃+年龄20-40.数据标签设置投放之后也需要依据数据查看实际效果。同个广告位、同个标签、广告素材、广告文案多维度测试和评估,找到转化率最高的组合,在此基础上不断的迭代更新。

3.4 活动模型

结合场景思考,这里个人对场景化的拓展方向有两个:一个是时间维度,一个是空间维度。时间维度可以理解为在日常生活中从早上睁开眼睛的那一刻到晚上睡觉闭上眼睛这段时间都可以在时间维度的场景进行思考和营销。而空间维度可能更多的嵌入到潜在意识当中了,有点像电影盗梦空间,多维度在人的潜意识当中起作用,比如坐公交听喜马拉雅,跑步时候听音乐,冥想时候的思考等,属于内在意识里面的作用和影响。

场景跟活动模型有什么关系呢?

这里涉及到一个活动+情景的思考。不是所有的活动模型都适合在所有场景下的推广和营销。举个栗子,拼团类的活动,对于拼多多这样的电商公司是没问题的,大家助力拼个锅,买个电风扇之类的都没有问题。金融理财、贷款这些涉及到个人隐私的部分,依靠助力等拼团玩法就未必合适。不符合场景化的思考。

结合场景,提供符合行业调性的活动,进行促销和推进。不同行业的玩法剖析和解读会有所不同,同种类型的活动不能100%的复制迁移到另外一个领域,需要依据行业特性进行整改。教育行业为了延长转化路径,有0元试听、1元解锁这类玩法,进而推出高客单价的课程;电商领域的低价爆款,更多的是为了引流,再组合包装出售其他高毛利产品;金融领域,有体验金、免息券玩法,让用户多参与产品的体验。

3.5 数据分析

产品端-数据端的思考。

分析各类客群人群属性,类似目标客群集中在哪个年龄段、地域、收入等信息。运营工作的数据分析不同于大数据的分析,更多的是结合日常数据进行业务层面的分析,通过数据驱动,推进业务发展,优化产品。

看库存数据,知道每日礼品消耗,提前预估和判断,做好准备工作;

看转化数据,可以分析成本和产出情况,及时调整,最大化ROI;

分析数据不仅仅是简单的分析数据表层的问题,更多的还是需要根据数据去洞见背后的本质。运营的数据在一定程度上可以反应出产品端和用户端的一些问题,每天看数据就像经常拆解活动案例一样,可以培养自己的感觉,对数据形成一种敏感度。

3.6 数据迭代

增长是一门实践学科,类似在实验室做实验,需要不断的测试和验证。提出一个假设目标,通过实际活动和运营,结合数据不断A/B测试,看最终的结果是否符合预期。

增长工作中少不了测试这关,活动上线—小流量测试—数据验证—放大投放—数据验证—数据分析—持续优化—迭代更新。

数字营销领域A/B测试可以说是无处不在,优势在于低成本验证,不用消耗过多开发人力,更多的是在运营层面即可操作。当然也有它的局限性,A/B测试主要是局部验证,很难做到全方位的确认,也比较消耗设计资源。

4、项目洞察4.1组织文化

增长团队是一家公司的重要组成部分,但不是唯一。

任何一个团队在组织里面都有它的作用和影响力,需要清楚团队的主要职责,在大环境下做好赋予团队的作用。企业的文化氛围,团队的归属感,最终会影响到团队成员的去或留。

互联网公司呆过比较成熟的大厂,也在创业型互联网公司呆过,传统行业呆过两家处在转型期的公司,不同的公司文化,给人的感觉是各不相同的。对于个人来说,最重要的是有没有自我学习和净化的能力。

增长工作里面持续学习和敢于创新应该是团队重要的核心竞争力,不管是0-1的团队组建还是产品创造、渠道打磨,如果只是停留在现有基础上的修改,终究是小打小闹,容易局限在当前的状态,很难继续突破。组织内部要有核心元素,超强的学习能力、超强的自我净化、不断的翻新自己。

4.2 明确职责,争取更多支持

增长团队不同于传统组织架构,团队本身既是业务属主,同时还需要协调其他团队工作。自然会遇到很多阻力,沟通中间产生矛盾也很正常。很多问题的解决和处理都需要获得领导层的有力支持才能正常进行。

国内很多增长团队负责人一般都是直接汇报给CEO,需要清晰界定增长团队的职责。明确了各团队的主要职责,这样也可以减少团队之间的一些不必要的摩擦,专注出结果。

4.3 基础设置建设

数据的作用在增长工作的影响是非常重要的,很多时候起到了决定作用。

内部业绩统计,外部渠道商数据对接,增长工作中的数据分析,这些都少不了数据。所以,在做增长这件事情之前,需要投入相当多的人力和资源来完善数据和测试的基础设施。需要定义好各类数据统计口径,做好渠道数据追踪。

接触过一些比较大规模的公司,基础设施建设很多企业其实并不一定有技术能力做到这点。个人所在的头部公司,增长获客类的报表也是临时开发出来的,并没有从一个长远的角度出发。可想而知,那些技术能力薄弱的公司更难开发如此复杂和庞大的数据系统。

4.4 产品的作用

不懂产品的运营不是合格的增长黑客。

运营的岗位出现的时间其实短于产品岗位,常见的比喻是产品负责生孩子,运营负责养孩子。做运营的前提是得有一个“孩子”。巧妇难为无米之炊,没有一个好的产品,再怎么运营其实也很难做好。

可能在互联网行业进里面容易忽略产品的作用,主要是现在很多互联网公司的产品都做的比较成熟,见怪不怪。产品在传统行业的影响力还是显得比较突出的,格力的空调、海尔的洗衣机,在选择某类产品的时候,是能够直接吊起我们对某个品牌的认知。

互联网产品里面,俞军老师的产品方法论能够给到一些启发和思考。其中有两个关于产品的观点印象深刻:用户不是自然人,是某一类需求的集合;产品的价值=新体验-旧体验-迁移成本。

基于此,可以了解到用户的需求是多层次的,这样就比较好的理解了为什么同一个用户同时下载抖音,也会下载快手,满足了用户的多方面的需求。想让用户多体验产品的价值,新体验就要大于旧体验和迁移成本之和。产品价值的实际体现一方面是产品本身能够提供的核心功能,附加的部分是用户体验部分。

产品和运营二者是分不开的,越是从事运营工作久了之后,这种感觉越是明显。

4.5 商业的本质思考,具备洞见能力

对商业本质的思考,看上去很高大上。往大了说,各种宏观和微观的商业环境对日常生活的影响。简单点,如何在日常运营工作中理解和思考这些问题。

商业化的思考本质还是创造价值,如何对现有商业活动进行深度思考,探索问题的本质。

创造价值,最直接的体现就是商业变现。广告投放,花了多少钱,实际带来多少利润。比如日常刷广告经常看到的各类付费学习,我们看到的是广告展示和曝光,再到后期的付费学习这样的流程。但是对于投放广告方来说不仅仅需要考虑到用户的整个体验流程,还需要思考更深入的层面。这类项目的市场多大,竞争者多少,怎么才能实现盈利。站在背后去思考问题,多在事物的因上看问题。

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